虽然各路资本无限期待，国内的公立大型医院仍然是产权改革难以突破的“禁区”。然而，扫描北京、上海以及其他一些重点地区的公立大型医院一年来的发展轨迹，我们不难看到，很多变化已然在发生之中。随着医疗市场竞争的日益加剧，公立大医院也无法漠视来自市场的冲击，其市场化意识在深呼吸中启动。
北京：同仁巨资扩张
2004年2月18日，北京同仁医院“东院”隆重开诊，一路之隔的原金朗酒店装修改造变成了医院。
2003年4月，金朗大酒店由于经营不善，被整体拍卖，最终被神秘的88号以3.36亿元的巨资拍走。而神秘的88号买主，正是与金朗隔路相望的北京同仁医院。具有118年历史的世纪名院同仁，自己一直以来仅有26亩半的地盘。而这个占地面积5500平方米、建筑面积3.6万平方米、在1991年才建成使用的金朗酒店，对于同仁医院的改革具有举足轻重的影响。
同仁医院把金朗酒店买到手后，仅在改造装修方面就投入了9000万元的巨资。其功能设施包括门诊部两层，设白内障、屈光矫治、医学美容、健康体检、弱视治疗和VIP诊疗等部门。而在住院部8层，设有数百张病床，包括眼科、耳鼻咽喉科和干部医疗科。东院开诊后，对同仁医院最直接的影响是不仅可以提高医院的门诊接诊能力，还将有效地缓解困扰医院多年的病床紧张问题。
点评：
业界认为，同仁此举“标志着其正式进入品牌扩张时期”。同仁的品牌扩张战略早在几年前就已经开始。2002年6月18日，位于亦庄的北京同仁医院经济技术开发区院区（南院）奠基，使同仁成为北京市第一家向郊区延伸、新建院区的大型综合性医院。2003年岁末，在南京和昆明相继兴建以同仁命名的大型三级甲等医院，为了这一揽子改革计划，同仁医院成立了专门由医院控股的投资公司——同仁医疗产业有限公司，南京同仁医院和昆明同仁医院就是该公司资本运作的结果，预计一期工程将于2005年完工。显然，这两家分别有1000张病床和1500张病床的医院在建成使用后，将使同仁医院把医疗服务半径从北京辐射到长江以南和西南边陲。而这才仅仅是同仁医院的首期扩张计划。很明显，同仁医院改革实际上是侧重在整合资源，利用“同仁”百年招牌打造一个庞大的医疗集团。
更有业界人士认为，同仁“东进”金朗，实际上是北京开始公立医院股份制改革最明显的一个动作。而北京大学公共卫生学院的周子君副教授却分析，股份制改革主要是引进管理和资金，相对而言，三级医院基本上不存在资金和管理问题，对于他们的改革将以市场化运作为主。
上海：医院改革领跑全国
上海作为全国最现代化的城市之一，其医院体制改革也走在全国前列，该市医院的管办分离至今仍让业内人士津津乐道。而瑞金、仁济两大公立医院在市场化方面的探索也很值得借鉴。
瑞金的品牌建设 2004年6月底，在北京2004年中国国际公共关系大会上，上海瑞金医院申报的“医疗卫生体制改革影响下医院品牌的建设与推广——瑞金医院品牌建设案例”获得金奖。
在瑞金2004年的品牌建设中，特别值得一提的是会议营销。瑞金医院在2002年和2004年连续获得第二届、第三届“中美21世纪医学论坛”的承办权。利用第三届“中美21世纪医学论坛”这个平台，瑞金医院精心策划，以公共关系为核心展开事件营销，广泛而有效地树立并强化了医院的品牌形象。论坛开始后1个月，瑞金医院普通门诊量比论坛举办前的1个月激增20％，特需医疗服务的就诊人数与论坛前同比激增15％，这是前所未有的。此外，通过举办论坛，国外医疗机构、医疗研究机构与瑞金医院达成的国际合作、交流项目及人才培养计划项目的数量也大大增加。“除了举办高规格的医学论坛，与媒体的合作也不可或缺。医院先进的医疗技术、服务理念都离不开大力宣传和推广。”李宏为院长认为。参与一些资助社会各类困难群众的传统慈善活动，全程手术直播，媒体跟踪报道，实际上也从另一方面宣传了瑞金医院品牌。而与媒体的合作及参与社会公益活动正是利用公共关系实施品牌战略的手段。这同时还需要研究和分析公众的需要，如适时向大众普及健康保健知识，提高大众的防病治病能力；适时向大众提供品质优良的保健产品；向社会开放医疗、保健、咨询的各项绿色通道；向社会传播医学最新动态；不断向社会提供成功病例信息；在医院收支平衡的前提下，积极参与社会公益事业和文化事业。通过这些公共关系手段，达到品牌核心思想的宣扬。李宏为强调，这个过程中诚信度和创新性也十分重要，“公共关系不是一蹴而就的，而是需要长时间培育。”
点评：
医疗行业作为一块未开垦的处女地，国外资本、社会资本纷纷看好这个市场，使该行业的竞争日趋激烈，已经呈现多元化格局。在这场竞争中，不仅对手越来越多，而且竞争也由低层次向高层次转变，由单一的竞争向多角度多方位的综合性竞争转变，其中品牌成为各方关注的焦点。采取何种手段提升品牌影响力、扩大市场份额、培育顾客忠诚度等已经成为医院管理者需要研究的重要课题。对此李宏为认为，公共关系是了解社会公众利益的重要手段，是与社会公众交流沟通的重要平台，是传播品牌思想的重要途径。以公共关系作为品牌营销的核心，能有效树立医院品牌。
仁济的托管战略 2003年，仁济医院与信能投资有限公司共同投资组建上海仁济医疗管理公司，强强联合快速聚集优势技术、资本，大胆创建集团化经营新模式，实施股份制改造，输出医院的管理理念、管理模式及医疗技术，取得良好效果。到2004年年底，仁济已托管8家二级医院，其中7家公立医院、１家民营医院；托管床位总数逾3000张；年门诊、急诊人次逾260万。
“体制不变先转机制”，是仁济医院院长范关荣开出的一帖改革良方。在托管其他医院过程中，坚持所有权不变，行政隶属关系不变，医院性质不变，医院基本功能和定位不变。托管只是机制转变。分离医院的所有权与经营权，将经营权交给管理公司；对每个医院的学科发展提出切合实际的建议；核算成本，制订每个科室的规章制度、服务流程、医务人员的行为规范和员工考核制度等。
仁济在进入托管医院前，总是先“号脉”后“开药”，为托管医院的经营发展制订战略性发展规划。拥有300张床位的无锡南长医院是一家公立老年医院，原住院床位率仅50％。托管后，管理公司发现该院泌尿科有一定特色，便以输出仁济优势技术为突破口，帮助托管医院将前列腺手术传统疗法改为经尿道前列腺激光切除手术治疗，手术创伤小、速度快，病人费用平均可降低1000元。新的治疗特色形成后，经济效益直线上升。
仁济医院还提出通过股权融资，解决仁济东院二三期工程建设资金需求；改革医院现有的产权制度，突破单一投资主体现状；调整医院业务规模，重新配置医疗资源；建立医院科学管理体制，完善收入分配和用人制度。
范关荣说，改制后的仁济西院将成为政府主导、社会资本参与的营利性股份制医院，实行董事会领导下的院长负责制，建立现代企业法人治理结构，通过资产置换手段进入资本市场借“壳”上市。
点评：
仁济医疗管理公司着手创建“仁济模式”，即商业化运营，企业化营销，现代化经营管理，使医院优质资源成为“一湖活水”。范关荣认为，托管模式不能代替政府监管职能，只是通过输出管理、品牌、技术和优秀的执行团队，尤其是通过商业化运作，在放大优势医疗资源价值的同时，提升合作医院价值的持续再造。
成都：华西医院要做超大型
四川大学华西医院院长石应康认为，未来都市的医疗机构可能向两个方面发展：一个是医疗集团，一个是超大型的医院。超大型的医疗机构可以降低物耗、节约人力，可以做更细致的专业分工，提高效率；可以共享资源，最后得到规模的效应。“如果在管理上能够迎接这种巨大的、超大型的医院面临的挑战，应该说超大型医院的投入和产出的社会效益远远高于医疗集团。”
在西方，医院的规模最合理、最好管理的是600-800张床位，但石应康认为在中国这种特定的经济人文的环境下，会诞生超大型的医院。“目前城市医疗卫生体系依然脆弱。华西医院在10年前的床位是1235张，现在发展到3200张，但医院的床位利用率2004年是110％。随着城市人口的增加，供需矛盾会越来越大。如果不关注这方面政策的制定、资源的投入，可能SARS之类的疾病还会再一次爆发。”
石应康如今正在把“做超大型医院”的理念付诸于实践，把华西医院的发展方向定位于建设研究型的超大型的综合性教学医院。据他介绍，到2005年年底，医院的床位会扩大到4000张，医院的手术室将达到63间。
点评：
中山大学教授庄一强认为，在观念相对保守的中西部医院中，华西是一个特例，它的现代化管理意识不仅在中西部领先，在全国都是走在前列的。
华西医院在提出“超大型医院”的同时，2004年还开展了一项专科助理培训计划，每个临床科室设立一个相当于科主任行政助理的“专科助理”，将科主任从一些日常琐事中解放出来。庄一强将之形容为“很有创新性的工作”，他认为这是现代医院职业化管理理念从院长一级向科室一级的进一步深入。
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