郑继密同志1969年参军，1975年毕业于河南省医学院，在部队期间曾先后担任军医、医院技术副院长，院长兼书记。1992年转业后，任唐山市工人医院院长助理兼医教部主任。1997年9月被选调到唐山市眼科医院任院长兼党总支书记。先后被评为市、区及市卫生系统优秀共产党员；省、市、区劳动模范。2000年被评为全国模范军队转业干部。2002年荣获全国“五一”劳动奖章。2003年当选为唐山市路北区人大代表。2003年12月被市卫生系统评为“十佳院长”。
怀着对卫生事业的忠诚，不畏艰险，勇挑重担
1992年，在部队已从事医疗卫生工作二十多年、曾担任过部队医院院长的郑继密同志转业到唐山市最大的一所三级甲等综合性医院任院长助理兼医教部主任，一干就是五年，对于他这位有着二十多年戎马生涯、参加过中越自卫反击战的老兵来说，眼前的路是他人生之路中的一段坦途，然而领导们慧眼识珠，又三顾茅庐般的调他担任眼科医院院长，当时，眼科医院职工工资和临床医疗工作靠借贷和赊取医药公司药品来维持，日门诊量不足百人，月收入仅为40多万元，长期入不敷出，医院早已债台高筑，濒临倒闭，上门讨债者络绎不绝。医院人心涣散，外出走穴行医、推诿病人、不服从管理者大有人在。此情此景，令他始料不及，他打过“退堂鼓”，但强烈的事业心和责任感使他留了下来，决心与全院职工一起风雨同舟，共度难关，并开始了新的创业征程。他上任后，首先改革劳动分配制度，打破大锅饭和消灭分配上的“平均主义”。从院长到普通员工每人每月先发60%的工资，其余40%到月底结算后视盈亏情况发放，结余额提成发奖金，医院不再靠借贷和拖欠药品款来维持全额工资。同时，他还耐心的对职工进行思想教育，使职工了解到医院的艰难处境，了解到医疗市场激烈竞争的态势，打消了“等、靠、要”的思想和医疗服务工作“坐等病人上门”的陋习，职工们开始有了压力感和紧迫感，变被动服务为主动服务。为扩大医院的影响，每周六他都带领医务人员饥肠碌碌的赴县区会诊宣传，送医下乡。重点突出眼病专科的特色建设，打破眼科大专业管理模式，调整组建了：青光眼、白内障、眼底病、角膜病、眼外伤等十大专业病组，实行各专业病组门诊、病区一条龙管理。他亲自登门，先后聘请了八位市内知名眼科专家来院工作，增强了医院眼科技术能力。没有资金添置新设备，他发动全院职工集资，购置了临床急需的诊疗设备。他调查到唐山地区眼外伤发病率高、临床救治不规范、致残率高，给社会遗留不良影响，便力排众议建立起唐山市眼外伤救治中心，组建眼外伤病区，现在年平均救治眼外伤患者1500例，产生了较好的社会效益和经济效益。1998年，他克服一切阻力和干扰，收回了被人以年租金4万元承包的验光配镜业务，组建了唐山市视光学矫治中心，每年获业务收入达500万元，科学的管理使医院经济逐渐摆脱了举步维艰的困境。
在医疗服务工作中，医院采取各种措施千方百计的方便患者就医，最大限度的满足患者在就医中的需求。在他的倡导下，医院先后实行了分科挂号、划价收费，缩短候诊时间和就诊流程，取消门诊各种检查，手术预约，患者随到随做，增设导诊、咨询服务台。增加专家门诊。门诊工作实行接力性导诊，“无节假日医院”，“病人选择医生工作”，实行门诊工作弹性制，医务人员什么时间看完病人什么时间下班。这些良好的服务举措受到了病人的一致称赞。
深化改革，科学管理，医院建设成效显著
虽然医院实现了脱困目标，但现有分配机制和粗放型的医院经营管理模式所暴露出来的弊端时常令他焦虑不安，他想：如何使医院在现行体制下通过改革和机制创新最大限度的激发内部活力，发挥最大效能，是使医院获得更好的经济效益和社会效益，获得持续发展的根本所在。
1999年初以来，在郑继密同志的亲自参与和推动下，医院本着绩效结合、技术优先、兼顾公平的原则，劳动分配的政策向一线岗位和风险岗位倾斜，打破现有的档案工资制度，实行绩效工资制，在实施绩效工资分配中不搞“一刀切”，而是根据科室性质、岗位贡献的不同，制定切实可行的分配办法，对技术骨干实行年薪制，临床医技等科室实行绩效工资制，使员工劳务报酬与医院、科室的经营效果紧密联系起来，稳定了人才，充分挖掘了员工的潜能，医院的分配机制更趋于科学合理，而这样的分配制度改革，在国内卫生系统中也是不多见的。二是推行全成本管理，提高了医院经营管理水平，1998年10月以来，他借鉴企业管理成功的经验，在医院经营管理中引入现代成本管理方法，在进行科学合理的年度预算基础上，对31个能产生直接收入的科室明确收入项目、支出项目，对以材料消耗为主的科室、技术项目，分别测算制定成本标准，用成本标准控制支出，节支奖励，超出扣罚。院内维修、洗衣房、食堂等后勤保障工作模拟市场化，物品供应商品化，在经济效益分配上，采取成本核算、质量监控，节余奖励等监控措施，杜绝了片面追求经济利益的现象；三是改革传统的人事管理办法，实行老人老办法、新人新办法的人事管理改革，变“因人设岗”为“因需设岗”，消除了人浮于事和“许多事没人干、许多人没事干”的现象，对行政、后勤科室的设置和岗位进行精简、合并、重组，实现了减员增效，提高了工作效率。科主任实行竞争上岗，全员实行聘用制，新分配的毕业生，其档案要交由人才中心托管，聘用上岗，职称评聘实行评聘分开，根据本人的工作水平和业绩，采取高职低聘或低职高聘，形成了人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制。
改革措施的实施，提高了医院管理与经营水平，促进了“两个效益”的增长，增强了医院发展的后劲，年业务收入由五年前的600万元上升至4200万元，职工人均月收入由400元增长到2300元，固定资产由过去600万元增至4500多万元。同时，这些改革经验和成果得到了省、市有关领导的高度评价，省内外多家医疗单位纷纷来院调研取经，仅今年上半年就有山东、四川、广西、黑龙江等地的13家医院前来参观取经，《人民日报》、《健康报》对此也进行了多次报道。
殚精竭力、谋划和实现“科技强院”的发展战略
为了提高医院的专业技术水平，他积极地致力于“科技兴院”战略的实施，通过大量的调研论证，亲自为医院制定人才培养、科研工作等各项长远规划，把科教兴院当做一项重中之重的大事来抓。鼓励医务人员开展科研和新技术，从政治上生活上关心他们，出台相应的激励政策，为他们提供人力、财力、物力支持。使医院钻研技术和搞科研的氛围愈加浓厚。
在人才培养上，他十分注重技术创新型和超前型人才的培养，舍得下功夫、花本钱，五年间，先后选送技术骨干赴国内高水平的医院、医学院进行深造达68人次，选派2名有发展前途的研究生赴日本、美国进行专项技术研修和攻读博士学位，定向委培硕士研究生8名，博士生3名，与北京同仁、天津医科大学附属总院、广州中山医科大学眼病中心、日本长崎大学医学部建立协作交流关系，请国内外知名眼科专家来院讲学、查房、带教手术、指导新技术开展科研工作。严格医务人员的继续医学教育，对住院医师进行规范的量化培训，鼓励医务人员在职攻读高一层学历，支持他们参加国内外学术交流活动等，使人才队伍建设得到了加强。
五年来，医院不靠政府投入和向银行贷一分钱的资金，而是靠“自身滚雪球”式的发展，先后自筹资金达3200万元，购置了ICGA、UBM、OCT、眼科内窥镜、眼科激光机、角膜共聚焦显微镜等国际精尖大型眼科诊疗设备达40余台（套），使医院的诊疗能力达到国内领先水平，综合实力大增，充分满足了医疗教学、新技术开发应用和科研工作的需要。2000年1月，国内首例“人工小梁植入术治疗顽固性青光眼”手术在我院获得成功。2002年7月，我院率先在国内开展了“内镜角膜剥离术治疗眼底分枝静脉阻塞”“黄斑转位治疗黄斑区变性术”等一系列眼底外科手术，率先在国内开展的青光眼基因定位研究取得突破性进展。2003年5月，在国内首次发现了原发性闭角型青光眼易感基因，为青光眼基因水平诊断和尽早发现青光眼致病基因奠定了基础，其它诸如视网膜脱离复位、复杂性眼外伤救治、玻璃体切割、角膜移植、白内障超生乳化、眶内肿瘤切除等难度较高的眼科手术也在医院常规开展。五年来，全院有21项科研成果分别获得省、市科技进步奖，18项技术填补省空白，6项填补国内空白。全院医务人员在国家级医学刊物及学术交流会上发表论文278篇，医院眼科被评为市卫生系统首批医学重点学科。
更新服务理念，争办百姓满意医院
在医疗工作中，他提出“办院要办百姓满意医院”，并倡导以病人为中心和实行人性化服务，如：门诊实行“一医一患”制，规范应诊时间，首诊时间15分钟以上，复诊时间10分钟以上，实行“医患沟通制”，在病人入院、治疗、术前、术后阶段，医务人员与病人就治疗、检查、医疗费用、病情等方面的内容进行沟通，加强宣教服务，病区每月1至2次健康知识讲座，同时还利用病区广播、闭路电视、宣传单及手册及现场宣教等多种形式开展宣教活动，医患之间增进了解和友谊，减少了医患纠纷，实行院（医）后服务，出院病人实行床头办理出院手续，医生护士送病人出医院大门。为管床医生配备IC电话卡，病人出院一周内进行电话随访，特殊病人上门随访，指导病人的康复和出院后的治疗，受到病人的交口称赞。出院病人介绍其它病人来院就诊者逐渐增多，与此同时，他十分注重医疗服务设施建设和医院就医休养条件的改善，先后投资1500多万元，对门诊病房楼进行加层、扩建，改造和装饰装修，院内修建绿化带和供病人休闲散步的小花园。门诊楼安装中央空调，铺砌大理石墙面和地面，门诊病区各安装电梯一部。病室内有空调、淋浴器、彩电、沙发、服务设施一应俱全，门诊病区环境幽雅、洁净，充满了温馨气氛，门诊量和住院病人逐年增多，医院年平均门诊量由五年前的6万人次提高到21万人次，年均收治病人由800人次提高到5000多人次。
勤奋努力廉洁奉公，做职工信得过的“当家人”
郑继密同志任眼科医院院长五年多来，一心一意扑在医院建设上，每天早早来医院上班，最后一个下班，他坚持每个“双休日”都来医院上班，并且，从未因私事请过一天假，他习惯于每天来往于门诊病区，便于发现问题，及时解决，他不善于交际和应酬，不喜好吃吃喝喝、讲排场、摆阔气，并且，从未因这些事耽搁过工作，人们说，象郑院长这样的领导实在是难得。
从某种意义上讲，他的责任心就是医院的一笔财富，早在他上任之初，医院收回验光配镜业务时，很多人替承包人上门求情，也有很多人见有大利可图，以利相诱或动员一些领导给医院施加压力都被他坚决地拒绝了，收回验光配镜业务后，医院将它扩建成验光配镜中心，年业务收入达到500多万元，这与对外承包时4万元的收入，在数字上形成了巨大的反差。
1999年，医院购买一台彩超，商家报价146万元，他不辞辛苦，亲自赴外地考察和谈判，价格压了又压，他仍不满足，最后商家终于屈服了，以87.6万元成交，而且还要分期付款。而有的医院却花了124万元买到了同样品牌的彩超。1999年6月，在购置医院信息管理系统时，他同样把对方带到了墙角，开发商几乎无利可图，开价30万元的系统软件被砍到了8万元，并且要满足院方的要求，对程序进行修改和增加新的设计，令商家左右为难，最终还是被郑院长的精神所感动，倾力为医院设计了一套功能完备、设计超前、符合医院业务、财务管理需要的软件系统，该系统软件的应用研究，先后获得国家卫生部应用软件研究成果二等奖，唐山市科技进步二等奖。
他先后主持编撰了《现代眼科检查技术》等两部眼科专著及《单病种医疗质量控制标准》一书，并获得出版发行。先后有唐山地区单病种合理医疗费用研究等六项科研成果获省市科研进步奖、27篇医学论文和医院管理类论文，在国家级医学及医院管理刊物上发表。
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